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Para encender la creación de valor y el crecimiento, los gobiernos necesitan generar un ecosistema que apoye a los emprendedores. He aquí lo que realmente funciona. (Reportaje Harvard Business Review).

En el último ranking de facilidad de hacer negocios del Banco Mundial un país dio un salto espectacular: desde el puesto 143 al 67.

Se trata de Ruanda, cuya población e instituciones fueron diezmadas por el genocidio de los años 90. En la lista del Banco Mundial, Ruanda dejó de estar cerca de Haití, Liberia y Gaza y Cisjordania, para superar a Italia, República Checa, Turquía y Polonia. En un subíndice del estudio, la facilidad para abrir una nueva empresa, el país africano ocupó el undécimo lugar a nivel mundial.

Usted puede ver y hasta oler los indicios de esta revolución de negocios de Ruanda en Costco, la cadena de supermercados estadounidense y uno de los clientes más exigentes del mundo, que vende en sus estantes el aromático café cultivado por pequeños granjeros emprendedores. Y en la propia Ruanda los cambios son dramáticos: el PIB per capita casi se ha cuadruplicado desde 1995.

Éste es el tipo de cambio que el emprendimiento puede generar en un país. Como dijo hace poco el Presidente de Ruanda, Paul Kagame, “el emprendimiento es el camino más seguro hacia el desarrollo”. No es el único que lo cree: análisis económicos de todo el mundo vinculan consistentemente el em-prendimiento, en especial aquel de crecimiento rápido, con un acelerado aumento de la generación de empleos, del PIB y de la productividad a largo plazo.

En los estantes de Costco usted verá evidencias más palpables de sorprendentes éxitos de emprendimiento. Unos pasos más allá del café ruandés, podrá encontrar pescado fresco de Chile, que hoy sólo es superado por Noruega en la exportación de salmón. Estos productos chilenos que llegan a los supermercados de EE.UU. son provistos por cientos de compañías relacionadas con la pesca que surgieron en las décadas de los 80 y los 90. Unos cuantos pasillos más allá, se encuentran las memorias USB (o pendrive) inventadas y fabricadas en Israel, un país cuyos inagotables emprendedores han ofrecido su innovadora tecnología desde los 70. Y justo en la esquina, la farmacia de Costco vende medicamentos genéricos elaborados por Actavis, de Islandia, cuyo ascenso meteórico la ubicó entre los cinco líderes globales en esta área en apenas 10 años.

Ruanda, Chile, Israel e Islandia son tierra fértil para el emprendimiento, en buena medida gracias a los esfuerzos de sus gobiernos. Si bien las empresas detrás de los productos en los estantes de Costco las iniciaron emprendedores innovadores, todas recibieron la ayuda, directa e indirecta, de líderes gubernamentales que aportaron en la construcción de entornos que alientan y sustentan el emprendimiento. Este tipo de ecosistemas se ha convertido en una especie de Santo Grial para los gobiernos de todo el mundo; tanto en los países desarrollados como en los emergentes.

Lamentablemente, muchos gobiernos adoptan un enfoque errado cuando construyen ecosistemas de emprendimiento. Buscan un ideal inalcanzable y buscar mejores prácticas en economías radicalmente distintas de la propia. Pero es cada vez más frecuente que las prácticas eficaces provengan de rincones remotos del mundo, donde los recursos -así como los sistemas legales, un gobierno transparente y valores democráticos pueden ser escasos y precarios. En estos lugares el emprendimiento tiene una cara completamente nueva.

Las nuevas prácticas emergen de manera accidental y por ensayo y error. Este desorden no debería disuadir a los líderes: es demasiado lo que está en juego. Los gobiernos necesitan aprovechar toda la experiencia disponible y comprometerse con la experimentación continua. Deben seguir un grupo de prescripciones incompleto y siempre mutable, y revisarlo y refinarlo incesantemente. Todas las alternativas -tardar años en elaborar un conjunto modelo de normas, actuar al azar o no hacer nada son inaceptables.

Pero el gobierno no puede hacer todo por sí solo; los sectores privado y sin fines de lucro también deben asumir una responsabilidad. En varios casos, los ejecutivos corporativos, los dueños de empresas familiares, las universidades, las organizaciones profesionales, las fundaciones, las organizaciones sindicales, las organizaciones financieras, y, ciertamente, los propios emprendedores han iniciado y hasta financiado iniciativas de educación, conferencias, investigación y la defensa de políticas en torno al emprendimiento. Como mostraremos más adelante en este artículo, a veces la iniciativa privada facilita que los gobiernos actúen con más rapidez y eficacia, y todos los stakeholders -las autoridades políticas y los demás deberían aprovechar cada oportunidad que se presente para mostrar un liderazgo real.

Para lograr avances, los líderes necesitan mapas y orientaciones que aspiren a ser prácticos más que perfectos. De lo aprendido con la investigación y la experiencia, he aquí lo que realmente parece convenir para estimular ecosistemas fecundos de emprendimiento.

Nueve prescripciones para crear un ecosistema de emprendimiento

El ecosistema de emprendimiento se compone de un conjunto de elementos individuales -como liderazgo, cultura, mercados de capitales y clientes con mente abierta que se combinan de maneras complejas (vea el recuadro “¿Tiene usted un ecosistema de emprendimiento sólido?”). Cada uno por sí solo ayuda al emprendimiento pero no basta con eso para sostenerlo en el tiempo. Aquí es donde fallan muchos esfuerzos gubernamentales: abordan uno o dos elementos. Sin embargo, si están todas juntas, estas características aceleran la creación y el crecimiento de nuevos negocios. Cuando los líderes gubernamentales traten de producir una integración en un sistema holístico, deberían enfocarse en estos nueve principios.

1. Deje de imitar a Silicon Valley. La ambición casi universal de convertirse en otro Silicon Valley lleva a los gobiernos a la frustración y el fracaso. Casi nadie discute que Silicon Valley es el “patrón oro” de los ecosistemas de emprendimiento, el hogar de gigantes que lo cambiaron todo como Intel, Oracle, Google, eBay y Apple. Lo tiene todo: tecnología, dinero, talento, una masa crítica de negocios y una cultura que fomenta la innovación colaborativa y tolera el fracaso. Entonces, es entendible que los líderes políticos de todo el mundo señalen a California y digan: “Eso es lo que quiero”.

Sin embargo, envidiar a Silicon Valley no sirve de mucho, por tres razones. La primera es que, irónicamente, ni siquiera Silicon Valley podría hoy llegar a ser lo que es. Su ecosistema evolucionó bajo circunstancias únicas: una fuerte industria aeroespacial local, la cultura abierta de California, las fructíferas relaciones que tiene Stanford University con ese sector, una rica veta de invención en Fairchild Semiconductor, una política liberal de inmigración hacia los alumnos de posdoctorado, y simplemente suerte, entre otros factores. Todos estos elementos conforman una evolución caótica que desafía una determinación tajante de causa y efecto.

Es más, Silicon Valley se nutre de una sobreabundancia de experticia técnica y tecnológica. El desarrollo de “un sector basado en el conocimiento” -el mantra de todos los gobiernos es una aspiración admirable, pero lograrlo requiere invertir en educación una suma enorme y durante toda una generación, así como la capacidad de desarrollar propiedad intelectual de clase mundial. Además, una industria del conocimiento exige un gigantesco caudal de creación tecnológica y un inmenso depósito de innovaciones desperdiciadas. Tome en cuenta que los mejores capitalistas de riesgo invierten, en el más óptimo de los casos, en 1% de los negocios tecnológicos que analizan, y una proporción significativa de tan selecto grupo fracasa.

Una tercera limitante es que si bien Silicon Valley parece un lugar que genera negocios locales, la realidad es que es un poderoso imán para emprendedores ya maduros, que llegan de todo el mundo, a menudo con sus propias organizaciones y subculturas étnicas en lo que Gordon Moore, uno de los veteranos de Silicon Valley, llama una “industria de trasplantados”. Y si ya es difícil fomentar un ecosistema que aliente a sus habitantes actuales a optar por el emprendimiento y tener éxito, lo es aún más crear una “Meca” para emprendedores.

2. Moldee el ecosistema de acuerdo con las condiciones locales. Si no es Silicon Valley, ¿entonces a qué visión del emprendimiento deberían aspirar los líderes de los gobiernos? Para una autoridad lo más difícil, y vital, es diseñar el traje que calce mejor con las propias dimensiones, estilo y clima del emprendimiento local.

Las enormes diferencias entre Ruanda, Chile, Israel e Islandia ilustran el principio de que los líderes pueden y deben fomentar soluciones creadas localmente; aquellas que toman en cuenta sus propias circunstancias, sean éstas los recursos naturales, la ubicación geográfica ola cultura. El gobierno de Ruanda adoptó una estrategia abiertamente intervencionista en los años siguientes al genocidio e identificó tres industrias locales (café, té y turismo) que han demostrado tener un potencial de crecimiento. Organizó activamente a las instituciones que apoyarían esas áreas; por ejemplo, mediante la capacitación de los agricultores para que cultivaran y empaquetaran el café de acuerdo con los estándares internacionales, y el apoyo para conectarlos con canales de distribución en el extranjero. La primera prioridad de Ruanda era proveer de empleos convenientes a millones de personas. Sus esfuerzos generaron 72.000 nuevos negocios, los que en su gran mayoría consistían en operaciones de dos y tres personas, y que en una década triplicaron las exportaciones y redujeron la pobreza en 25%.

Chile también se enfocó en sectores donde tenía abundantes recursos naturales, como la pesca. Al igual que Ruanda, el gobierno adoptó un enfoque abiertamente intervencionista para su ecosistema de emprendimiento en los primeros años del gobierno de Augusto Pinochet y la ideología de libre mercado del dictador facilitó que la clase media obtuviera financiamiento y licencias para realizar operaciones de pesca. El gobierno también debilitó a los sindicatos (a veces brutalmente) para reducir los costos de los insumos para los nuevos negocios y mantuvo barata la moneda local para conservarla competitividad en los mercados exportadores.

Sin embargo, los recursos naturales muchas veces no son el componente clave de un ecosistema. El emprendimiento suele ser estimulado cuando esos recursos son escasos, lo que exige una mayor inventiva de parte de las personas. Taiwán, Islandia, Irlanda y Nueva Zelanda -”islas” con recursos escasos y alejados de los mercados más grandes desarrollaron ecosistemas basados principalmente en el capital humano. Lo mismo hizo Israel. En los años 70 y 80, el ecosistema único israelí evolucionó azarosamente a partir de una combinación de factores, entre ellos lo obtenido de los grandes esfuerzos de I&D para uso militar, fuertes conexiones con capitales y clientes de la diáspora y una cultura que valoraba la frugalidad, la educación y el pensamiento no convencional.

3. Involucre al sector privado desde el comienzo. El gobierno no puede construir ecosistemas de forma autónoma. Sólo el sector privado tiene la motivación y la perspectiva para desarrollar mercados sustentables y rentables. Por esta razón, los gobiernos deben involucrar a los particulares desde el comienzo y dejarlos adquirir un interés significativo en el éxito del ecosistema.

Empiece con una conversación franca. Una forma de involucrar al sector privado es contactar a sus representantes para pedirles consejos tempranos y sinceros a fin de reducir las barreras estructurales y elaborar políticas y programas amigables con los emprendedores. Si esa experticia no existe localmente, puede encontrarse en el extranjero, a menudo con los expatriados. Durante la década de los 80, el gobierno taiwanés se puso en contacto con la diáspora de ese país, consultando a altos ejecutivos de empresas importantes del sector tecnológico de EE.UU. y estableciendo foros permanentes para recoger sus aportes. El gobierno creó programas basados en las sugerencias de esos expatriados, que quedaron tan complacidos con la aplicación de sus ideas que muchos volvieron a Taiwán en la década siguiente para ocupar lugares prominentes en la elaboración de políticas o dirigir las nuevas plantas. Por ejemplo, Morris Chang, el ex vicepresidente de grupo de Texas Instruments, regresó a su país y después fundó y dirigió TSMC, el segundo mayor complejo Manufacturero de semiconductores de Taiwán.

Diseñe para una pronta liquidación. En 1993 el gobierno israelí creó Yozma, un fondo de V$ 100 millones que en tres años generó 10 fondos de capital de riesgo. En cada uno, Yozma, un socio privado israelí y un socio privado extranjero con probada experticia en la gestión de fondos invertían aproximadamente la misma cantidad. Desde el principio, el gobierno israelí daba a sus colaboradores privados la opción de comprar su participación en los fondos con condiciones ventajosas un hecho pasado por alto por los gobernantes que quieren imitar el modelo Yozma. Esa alternativa fue aceptada por ocho de los 10 fondos, y debo agregar que con gran ganancia para él gobierno.

Cinco años después de la fundación de Yozma, sus activos remanentes fueron liquidados mediante una subasta. La salida del gobierno servía para probarle al mercado que se había producido un valor real, y es una de las razones por las que la industria israelí del capital de riesgo no sólo se volvió autosuficiente, sino que tuvo un salto cuántico en su crecimiento.

4. Favorezca los emprendimientos con más potencial. Muchos programas en economías emergentes distribuyen sus escasos recursos entre muchos emprendimientos para la base de la pirámide. Y sí, algunos de ellos, como la Fundación Carvajal de Cali, Colombia, han elevado significativamente los ingresos de ciertos segmentos de la población. Pero enfocar los recursos allí y excluir los negocios de alto potencial es un error garrafal.

En una era donde los microcréditos para emprendedores a escala pequeña se han convertido en la corriente dominante, la reasignación de recursos para los emprendedores de alto potencial puede parecer elitista e injusta. Pero, en especial si los recursos son escasos, los programas deberían tratar de focalizarse primero en emprendedores ambiciosos y ávidos de crecimiento que abordan grandes mercados-potenciales.

El impacto económico y social de las iniciativas de alto potencial y el de las alternativas menos ambiciosas es muy diferente. Si bien 500 empresas unipersonales y una operación de 500 personas que se globaliza rápidamente crean la misma cantidad de empleos, muchos expertos sostienen que la generación de beneficios, el poder para inspirar otras start-ups, el enriquecimiento de la fuerza laboral y el valor reputacional son mucho mayores con ésta última. Una organización que reconoce esta realidad es Enterprise Ireland, responsable de apoyar el crecimiento de empresas locales de clase mundial. Ha creado un programa específicamente para dar mentoring y ayuda financiera a start-ups de alto potencial, las que define como compañías orientadas a exportar, a partir de una tecnología innovadora, y capaces de generar al menos €1 millón en ventas y 10 trabajos en tres años. La organización global sin fines de lucro Endeavor, que se enfoca en el desarrollo del emprendimiento en 10 economías emergentes, hasta la fecha ha “adoptado” a cerca de 440 “emprendedores de alto impacto” quienes, con el mentoring de Endeavor, están convirtiendo sus éxitos en modelos para sus compatriotas.

No todos los negocios de alto potencial se basan en la tecnología; de hecho, diría que la mayoría no tiene esa cimiente. SABIS es un ejemplo perfecto. Esta organización de gestión educacional (EMO, por sus siglas en inglés), fundada en Líbano hace muchos años como una sola escuela, hoy es una de las EMO más grandes del mundo, que enseña a más de 65.000 estudiantes de 15 países, con la meta de llegar a los 5 millones de estudiantes en 2020.

5. Anótese una gran victoria para que todos la vean. En los últimos años ha quedado claro que incluso un solo éxito puede tener un efecto sorprendentemente estimulante en un ecosistema de emprendimiento, al despertarla imaginación del público e inspirar a los imitadores. A esto lo llamo la “ley de los números pequeños”. La adopción que millones hicieron de Skype y la posterior venta por US$ 2.600 millones a eBay tuvo su eco en la pequeña Estonia, porque alentó a sus habitantes de alta capacitación técnica a crear sus propias empresas. En China, la participación de mercado y el reconocimiento internacional de Baidu han inspirado a toda una generación de nuevos emprendedores. El sorprendente éxito en el África subsahariana de Celtel como líder regional en la provisión de telefonía celular, y su adquisición por parte de Zain por más de US$ 3.000 millones, elevó el orgullo en el área y ayudó a los gobiernos del continente a combatir el “temor a África” entre los inversionistas. En Irlanda fueron Elan Corporation y Iona Technologies, listadas en Nasdaq en 1984 y 1997, respectivamente, las que sirvieron de inspiración a una generación de emprendedores en ciernes.

Los éxitos tempranos y visibles ayudan a reducir la percepción de los riesgos y las barreras al emprendimiento y resaltan las recompensas tangibles. Hasta los triunfos modestos pueden tener un impacto. Arabia Saudita, un país donde escasean los emprendimientos (que no sean los de los poderosos grupos de empresas familiares), lucha denodadamente para derribar los numerosos obstáculos estructurales y culturales que enfrentan los emprendedores. Un joven saudita, Abdullah Al-Munif, dejó su trabajo asalariado, se apretó el cinturón, luchó contra la burocracia e inició una empresa de dátiles cubiertos con chocolate. Finalmente hizo que su firma, Anoosh, llegara a ser una cadena nacional con 10 tiendas en avenidas importantes y empezó a mirar hacia los mercados extranjeros. Hoy, cuando Al-Munif se presenta en paneles de seminarios sobre emprendimiento, éstos se llenan de aspirantes a emprendedores saudíes que se sienten inspirados por su valentía, y que se dan cuenta de que para el éxito ni el capital ni la tecnología ni los contactos son esenciales.

Celebre los éxitos en grande. Los gobiernos deberían celebrar sin pudor los emprendimientos exitosos. Eventos mediáticos, premios ampliamente difundidos, aparición destacada en los textos gubernamentales, discursos y entrevistas con impacto.

Esto no es tan fácil como parece, porque muchas culturas desalientan cualquier exhibición pública del triunfo por considerarla jactanciosa o una invitación a la mala suerte o al recaudador de impuestos. Puede ser que en Hong-Kong hasta los microemprendedores manejen Mercedes negros para mostrar su estatus, pero en Medio Oriente exhibir el éxito en público puede atraer la envidia de los vecinos o, peor, su malevolencia.

El primer centro de llamados internacional de Kenia, KenCall, fundado en 2004 por Nicholas Nesbitt más dos socios, logró una presencia en el extranjero al superar muchas barreras burocráticas y estructurales, entre ellas la falta de una Conexión de fibra óptica de alta velocidad con la red internacional de las comunicaciones. El gobierno keniano no esperó hasta que KenCall llegara a ser grande para cantar sus alabanzas; incluso cuando era una empresa incipiente, llevó delegaciones extranjeras para que la visitaran, la promovió en publicaciones y comunicados de prensa oficiales y fue anfitrión de una conferencia internacional sobre tercerización. Las autoridades también usaron el ejemplo de KenCall para impulsar reformas, lo que facilitó la construcción de la primera conexión submarina de fibra óptica de África del Este; un ejemplo de cómo la victoria de los emprendimientos puede facilitar el cambio estructural, y que no siempre es al revés.

6. Aborde de frente el cambio cultural. Cambiar una cultura fuertemente arraigada tiene una elevada dificultad, pero tanto Irlanda como Chile demostraron que es posible alterar las normas sociales sobre el emprendimiento en menos de una generación. Hasta la década de los 80, trabajar para el gobierno, en los servicios financieros o en la agricultura era la principal aspiración de los jóvenes irlandeses. No había ninguna tolerancia al no pago de los préstamos, y la quiebra estaba estigmatizada. Los padres desalentaban a sus hijos si éstos querían emprender, así eran pocos los que soñaban con iniciar una empresa nueva. Pero en la década siguiente, después de que varios pioneros exitosos allanaron el camino, en Irlanda nacieron cientos de firmas de software. Algunas exportaban productos, otras salieron ala bolsa. Muchas lograron altos ingresos con sus ventas. Igual de importante que lo anterior es que los emprendedores aprendieron que era posible fallar, rearmarse y empezar de nuevo. “Si usted quería ser respetado y tomado en serio, necesitaba ser un fundador con una participación en una empresa que trataba de hacer algo”, recuerda Barry Murphy, quien fue el director nacional de software en el organismo que precedió a Enterprise Ireland en los 90.

En su investigación, la profesora de University of Minnesota, Rachel Schurman, ha descrito cómo la imagen negativa que tenían los chilenos de los emprendedores como ambiciosos explotadores ha cambiado en apenas una década, como consecuencia directa de los esfuerzos del gobierno chileno por liberalizar la economía del país. Hasta la década de los 80, la bien educada clase media chilena no era emprendedora, no invertía en pos de oportunidades y prefería consumir en vez de ahorrar o invertir. Pero en los años 90, los nuevos emprendedores chilenos de clase media dijeron a Schurman: “Hoy los jóvenes, y toda la gente, quieren ser emprendedores. Si un empresario exitoso es entrevistado en un diario, todos lo leen. ¿Por qué tuvo éxito? ¿Cómo lo hizo? Es un modelo que nunca antes existió en Chile…”.

Los medios pueden jugar un rol importante no sólo en la celebración de los triunfos, sino en el cambio de actitudes. En Puerto Rico, El Nuevo Día, el diario más grande del país, apoyaba el emprendimiento local al llevar una página semanal con historias de start-ups exitosas. En una isla pequeña, estas historias rápidamente se han vuelto parte del diálogo social y han despertado conciencia sobre las oportunidades que presenta el emprendimiento, así como de las herramientas que se requieren.

7. “Estrese las raíces”. Es un error darle demasiado dinero fácil a los emprendedores, incluso si son de alto potencial: más no es necesariamente mejor. Las nuevas empresas deben exponerse tempranamente a los rigores del mercado. Al igual que los viticultores restringen el agua para sus viñas, de modo de lograr que crezcan y extiendan sus raíces y que sus uvas produzcan un sabor más concentrado, los gobiernos deberían “estresar las raíces” de los nuevos emprendimientos con una dosificación del dinero que aportan, para asegurarse de que los emprendedores desarrollen la persistencia y el ingenio. Con eso también se ahuyenta a los oportunistas.

En 2006, el Ministerio de Desarrollo Emprendedor y Cooperativo de la Federación Malasia entregó un apoyo de aproximadamente US$ 5.000 a 90% de los cerca de 21.000 postulantes, una fuerte demostración del compromiso del gobierno con el emprendimiento. Esta iniciativa formaba parte de un programa de acción afirmativa dirigido ala población indígena malaya que era menos emprendedora y orientada a los negocios que los inmigrantes chinos en el país. Sin embargo, los mismos emprendedores malayos atribuyen los malos resultados en parte a que el financiamiento fue demasiado generoso y hasta estigmatizó a los receptores malayos como incapaces. En términos más amplios, los programas malayos para el desarrollo del emprendimiento -considerado por muchos, incluido yo, como uno de los más ambiciosos del mundohan recibido críticas por inhibir el emprendimiento al reforzar involuntariamente la aversión al riesgo de los malayos. Del mismo modo, informes recientes sobre el programa Black Economic Empowerment de Sudáfrica han concluido que el BEE ha desalentado el emprendimiento entre la amplia mayoría de los sudafricanos negros y ha beneficiado principalmente a una elite bien conectada.

De hecho, los rigores de los entornos de recursos escasos (e incluso hostiles) suelen fomentar el ingenio de los emprendedores. Los neozelandeses se refieren a su ingenio empresarial como “alambre número 8″: en la época colonial, el único recurso en abundancia era el alambre número 8 con el que construían sus cercos, y los neozelandeses aprendieron a reparar y a hacer de todo con ellos. El emprendimiento islandés se basa en ser heredero de un pasado donde “se pescaba cuando había peces, no cuando el clima era bueno”.

Durante años las incubadoras o centro de emprendimiento que entregan ayuda financiera, mentoring y a menudo espacio para las start-ups han sido populares entre los gobiernos. Pero he visto poca evidencia rigurosa de que estos costosos planes contribuyan proporcionalmente al emprendimiento. Un municipio en América Latina estableció 30 incubadoras pequeñas, pero tras varios años sólo un negocio de los 500 apoyados llegó a tener ventas anuales por US$ 1 millón. Aunque el renombrado programa de incubadoras israeli ha ayudado a lanzar más de 1.300 nuevas firmas, son relativamente pocas las que han tenido un gran éxito empresarial. A partir de mis conversaciones con funcionarios israelíes, estimo que, entre los cientos de nuevas compañías israelíes que han sido adquiridas por grandes sumas o han salido a la bolsa, a lo más 5% surgió de las incubadoras. Y las incubadoras claramente no son una solución rápida. Cuajido son bien concebidas y gestionadas pueden tardar 20 años o más en generar un impacto medible en el emprendimiento. Si son mal concebidas o gestionadas, pueden convertirse en elefantes blancos.

8. No exagere en el diseño de los clusters; ayúdelos a crecer orgánicamente. Ningún funcionario gubernamental ha sido despedido por promover los clusters, esas concentraciones en torno a una tecnología o un producto final dentro de un área o región que interconectan empresas, proveedores especializados, proveedores de servicios, organismos de capacitación y organizaciones de apoyo. Popularizadas por el profesor de Harvard Business School Michael Porter, las estrategias de cluster han sido promovidas por gobiernos de todo el mundo, los que han resaltado el rol clave de estos conjuntos en el fomento del emprendimiento y la competitividad económica. Aunque los clusters empresariales sí nacen y crecen naturalmente y pueden ser elementos importantes de un ecosistema, hay apenas algo de evidencia anecdótica de que los gobiernos puedan tener un rol importante en fortalecerlos. En una de las pocas críticas al mantra de los clusters, The Economist informó: “Lo típico es que los gobiernos escojan una parte promisoria de su país, ojalá una que tenga una gran universidad en los alrededores, y le entregue un montón de dinero para impulsar el emprendimiento con la orientación de burócratas benévolos… Ha sido un tremendo fracaso… Los expertos de Insead examinaron los esfuerzos del gobierno aleman por crear clusters de biotecnología comparados con los realizados en California y concluyeron que ‘Alemania ha despilfarrado US$ 20.000 millones; y hoy Singapur se encamina a hacer lo mismo’. Una evaluación hecha por el Banco Mundial de los esfuerzos multimillonarios de Singapur por crear una ‘biopolis’ estimó que sólo tenían una posibilidad de éxito de apenas 50%. Otros dirían que es aún menor”.

El problema es que todos estos años las personas han confundido la descripción hecha por Poner de los beneficios de los clusters con una prescripción para que traten de crear uno desde cero. De hecho, en un artículo de 1998 para esta revista (“Clusters and the New Economics of Competition”) el mismo Porter anticipó que la dinámica sería malentendida por los gobiernos: “El gobierno… debería reforzar y construir sobre la base de los clusters existentes y emergentes en vez de intentar crear otros nuevos… De hecho, la mayoría de los clusters se forma independientemente de la acción gubernamental; y a veces a pesar de ella. Estos se forman donde ya existe una base de ventajas en el entorno local. Para justificar los esfuerzos por desarrollar clusters, algunos de los cluster en ciernes deberían haber pasado una prueba de mercado…”.

Los gobiernos harían mejor si se mantuvieran neutrales en su apoyo sectorial y si liberaran las energías emprendedoras de la gente, en vez de tratar de canalizarlas. Deberían observar qué dirección toman los emprendedores y “pavimentar ese sendero” mediante el aliento gentil para que se forme una actividad económica en torno a los emprendimientos exitosos, en lugar de disponer caminos nuevos y echarle asfalto mientras los emprendedores obedientemente siguen las instrucciones. Lamentablemente, este consejo poco glamoroso pero práctico se pierde a medida que la teoría del cluster es traducida a políticas gubernamentales sospechosamente parecidas a la desacreditada planificación industrial centralizada.

9. Reforme tos marcos legal, burocrático y regulatorio. Los marcos legal y regulatorio apropiados son clave para que prospere el emprendimiento. Sin embargo, he dejado su discusión para el final porque a menudo son el foco primordial y exclusivo de los gobiernos, y he tratado de mostrar que las autoridades tienen un rol más comprehensivo y holístico por jugar. Es más, las reformas legales y regulatorias tardan muchos años en realizarse, y es frecuente que los emprendimientos sucedan en su ausencia. De hecho, numerosos emprendedores han tenido éxito a pesar de la legislación y la burocracia y suelen usar su riqueza y estatus para impulsar reformas. Finalmente, la transformación no será realmente eficaz si no están los enfoques “blandos” que puede adoptar el gobierno para construir ecosistemas, como remover barreas culturales, educar a los emprendedores y promover historias de éxito.

Son muchas las investigaciones que señalan varias reformas que tienen un impacto positivo en la creación de empresas: despenalizar la quiebra, proteger a los accionistas de los acreedores, y permitir que los emprendedores vuelvan a empezar de nuevo con prontitud. Otra enmienda útil es cambiar la forma en que se protege a los trabajadores del desempleo, desde dificultar el despido a darles protección cuando están desempleados. También puede tener un efecto estimulante la creación y liberalización de mercados de capitales, como el Alternative Investment Market del Reino Unido.

Los regímenes tributarios simplificados, y una recaudación y auditorías sólidas, también facilitan el emprendimiento. Por ejemplo, en Puerto Rico hay un sistema de tributación ineficaz que alienta a que muchos emprendedores prefieran no crecer y mantenerse fuera del radar, de modo de seguir con declaraciones donde sus gastos personales aparecen como inversiones de negocios; y hay muchos países con este mismo problema.

Si todo lo demás se mantiene constante, la remoción de las barreras administrativas y legales para la formación de empresas es un mejor camino que crear incentivos para superar las barreras. En 2008 el gobierno francés, frustrado por la prolongada carencia de espíritu emprendedor que exhibía su sector empresarial, implementó el programa Auto-entrepreneur. Este simplificó el proceso legal para crear compañías pequeñas, permitió que los emprendedores evitaran los onerosos prepagos de impuestos y eliminó otros desincentivos. Se han iniciado en Francia 300.000 negocios nuevos bajo este programa; se crean más de 10.000 firmas nuevas cada mes. Es cierto que la abrumadora mayoría son unipersonales, y está por verse si muchas, o alguna, evolucionarán hasta convertirse en empresas de crecimiento. Pero un observador dijo: “Tal vez el mayor impacto será revertir las arraigadas percepciones negativas que hay en Francia respecto de iniciar una nueva empresa”. Y el audaz experimento francés será un tremendo éxito incluso si sólo uno de mil auto-emprendedores lanza una compañía destinada a crecer.

Experimente incesantemente pero de manera holística

Crear un sistema completo es un desafío enorme, pero usted debe atreverse y hacerlo bien. Por ejemplo, Taiwán fortaleció varios elementos de su ecosistema de forma más o menos simultánea. Alentó la investigación en diseños de circuitos integrados, creó el Hsinchu Science Park cerca de Taipei, empezó a dirigir programas de capacitación en este tipo de desarrollos, se involucró con ejecutivos en tecnología taiwaneses residentes en EE.UU. y aprobó leyes para alentar el desarrollo de una industria local de capital de riesgo. El programa israelí Yozma fue exitoso porque era parte de un ecosistema emergente que ya incluía a dos decenas de firmas tecnológicas de capital abierto, dos fondos existentes de capital de riesgo, ávidos inversionistas ángel e institucionales, banqueros de inversión estadounidenses con operaciones locales, servicios de apoyo profesional para los emprendedores, y un abundante flujo de negocios.

De hecho, ignorar la naturaleza interconectada de los elementos de un ecosistema puede causar resultados perversos. Por ejemplo, alentar a los jóvenes a que tengan aspiraciones empresariales puede tener un efecto contraproducente y generar una fuga de cerebros si esas inquietudes son frustradas por un entorno hostil. Como informó el profesor de Harvard Business School Josh Lerner, crear fondos de capitales de riesgo que carezcan de un flujo de negocios y de una apropiada estructura de incentivos, como los del Labor Fund Program de Canadá, puede conducir a un retraso en la formación de un sector dedicado a las inversiones. El dinero fácil del gobierno, concedido indiscriminadamente, inundará al mercado con negocios sobrevalorados y de baja calidad, lo que a su vez hará dificil que los inversionistas puedan ganar dinero.

Ciertamente que no es realista ni práctico cambiar todo al mismo tiempo. Tener un mapa claro de cómo debería verse el ecosistema completo ayudará a los gobiernos a dar los primeros pasos sin perder de vista lo que vendrá después.

Realizar un cambio tan fundamental en medio de tanta incertidumbre requiere de una experimentación y un aprendizaje constantes, y es importante que todos los gobiernos del mundo también recojan cosas de los demás, algo que no pasa tan a menudo como debería. Y todos los que traten de construir un ecosistema deberían tener en mente que el trabajo nunca termina. Dos cosas me lo dejaron claro. La primera fue el lanzamiento, por el estado de Massachussets y la ciudad de Boston, de una competencia global de ideas de negocios, MassChallenge. La segunda, una frase de un viejo amigo, un prominente economista israelí y uno de los pioneros en promover el emprendimiento tecnológico: “No hacemos lo suficiente para promover el crecimiento del emprendimiento en Israel, y si no empezamos pronto, perderemos nuestra ventaja”.

Hoy, Massachusetts e Israel ya son dos de los lugares con más emprendimiento en el mundo. Si no están satisfechos ni descansan en sus laureles, ésa es una señal de que el horizonte siempre está fuera del alcance, de que usted nunca tendrá el emprendimiento “suficiente”, de que no hay respuestas correctas, y de que los legisladores y los líderes no tienen otra opción que mantener los experimentos y el aprendizaje sobre cómo mejorar sus ecosistemas.

Si bien la historia no termina nunca, los principios que he enumerado ayudarán a los gobiernos a impulsar el emprendimiento en la dirección correcta. Involucrar al sector privado, modificar normas culturales, remover las barreras regulatorias y celebrar los éxitos, promulgar una legislación conducente, ser juiciosos al privilegiar los clusters y las incubadoras, someter los programas de financiamiento a los rigores del mercado y, sobre todo, abordar el ecosistema de emprendimiento como un todo, permitirá que los gobiernos creen crecimiento económico al estiryular la producción de valor autosustentable. La Presidenta de Irlanda, Mary McAleese, reconoció el extraordinario efecto que esto podría tener en una sociedad. En 2003 dijo: “Hoy existe una generación educada, segura de sí misma y de sus logros que puede ver en acción el poder de sus propias capacidades en su país a medida que una cultura del emprendimiento transforma los destinos de Irlanda, creando un futuro nuevo para nuestros hijos y una historia económica de éxito de proporciones notables”.